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2013年澳华集团水产与畜禽料相当,取得了令业界同行瞩目的成绩

关键词:2016-2020年巅覆澳华

核心提示:2013年澳华集团水产与畜禽料相当,均为17万吨。在2014年水产饲料首次超过畜禽饲料,成功转型为水产饲料集团,并在水产领域找到了更多的自信!2015年对于整个水产业来说是异常艰苦的一年
中国水产门户网报道

发布时间:2016/1/21 10:45:55 来源:辅音观点 编辑:黄姗
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核心提示:粤海1994年开始做虾料,从1995年的3000吨、1996的7000吨、1997年的1万多吨,到2014年粤海饲料销量首度超过50万吨,一步一个脚印;20年弹指一挥间,回首往事,历历在目!
中国水产门户网报道

本篇我们按照“辅音巅覆力模型”来一起走进业界称为黑马的“澳华水产”。

关键词:2016-2020年 巅覆 澳华

关键词:2016-2020年 巅覆 粤海

澳华集团能否巅覆水产?

本篇我们按照“辅音巅覆力模型”来一起走进业界称为黑马的“澳华水产”。

从本篇开始,和大家重点探讨粤海、澳华、大北农、海大、通威五家企业。

2013年澳华集团水产与畜禽料相当,均为17万吨。在2014年水产饲料首次超过畜禽饲料,成功转型为水产饲料集团,并在水产领域找到了更多的自信!2015年对于整个水产业来说是异常艰苦的一年,作为上游的饲料行业也进入整合和淘汰阶段,近两年,国内有近3000多家饲料厂倒闭,澳华集团却能在逆势中增长,不断创造新的辉煌,取得了令业界同行瞩目的成绩。截至目前,澳华集团拥有15家工厂和23个分子公司,从2014年增加6个子公司,到2015年增加5个子公司,发展速度令行业瞩目。

澳华集团能否巅覆水产?

巅覆力、巅覆能量从何而来?我觉得主要有6个维度。用“辅音巅覆力模型”跟大家探讨一下。主要是:产品力、模式力、成本力、团队力、营销力、品牌力。每个维度分值1-10分。总巅覆力=产品力×模式力×成本力×团队力×营销力×品牌力=10×10×10×10×10×10=1000000。

2015年,澳华水产凭借着过硬的产品质量,高调的会议营销以及立体宣传、互动,饲料销量同比增长优于同行,达到了35万吨的销量。

2013年澳华集团水产与畜禽料相当,均为17万吨。在2014年水产饲料首次超过畜禽饲料,成功转型为水产饲料集团,并在水产领域找到了更多的自信!2015年对于整个水产业来说是异常艰苦的一年,作为上游的饲料行业也进入整合和淘汰阶段,近两年,国内有近3000多家饲料厂倒闭,澳华集团却能在逆势中增长,不断创造新的辉煌,取得了令业界同行瞩目的成绩。截至目前,澳华集团拥有15家工厂和23个分子公司,从2014年增加6个子公司,到2015年增加5个子公司,发展速度令行业瞩目。

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2016年澳华集团也提出了更加炫目的目标:“百万雄师,千亿工程,万亿畅想”(即上百个分公司,上万名员工;千亿年销售额;批量打造员工、客户成为千万富翁、亿万富翁),也意味着澳华开始踏上新的征程。同时澳华集团将在减少市场冲突、保持经销商利益、聚焦资源,提升品牌影响力、提升专业能力和打造澳华铁军六个方面进行改进和创新。
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2014年副总裁许愿斌参加辅音国际举办的转型升级大会时留影,其时任职江门澳华

2015年,澳华水产凭借着过硬的产品质量,高调的会议营销以及立体宣传、互动,饲料销量同比增长优于同行,达到了35万吨的销量。

各个维度的“力”,我做个简要的描述。

“大变革、大突破、齐分享”将成为澳华2016年的发展基调,对于澳华未来更长远的目标,许愿斌副总裁毫不掩饰自己的信心:澳华水产料的目标是行业前三。

2016年澳华集团也提出了更加炫目的目标:“百万雄师,千亿工程,万亿畅想”(即上百个分公司,上万名员工;千亿年销售额;批量打造员工、客户成为千万富翁、亿万富翁),也意味着澳华开始踏上新的征程。同时澳华集团将在减少市场冲突、保持经销商利益、聚焦资源,提升品牌影响力、提升专业能力和打造澳华铁军六个方面进行改进和创新。

产品力:产品的功能、功效,涵括外在质量和内在质量。

实际上不要说是打进水产界前三,就是澳华成功地实现了第四位晋升水产百万吨俱乐部,澳华的业绩传奇也算是“巅覆”了水产人的认知!

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模式力:帮助各类合作伙伴、员工、经销商、养殖朋友综合盈利、成长的能力。

一、澳华集团之产品力

2014年副总裁许愿斌参加辅音国际举办的转型升级大会时留影,其时任职江门澳华

成本力:从采购、生产、营销到市场服务,对综合运营成本的有效管控。

讲到澳华水产的产品力,有个人就不得不提。他就是澳华的现任董事长王平川。王董硕士毕业后,先后在正大康地、深圳金钱等饲料名企从事生产、销售管理、技术等工作,这期间王董积累了丰富的大企业管控经验,尤其是外资企业高品质产品的研发和高端品牌定位给王董留下了深刻印象。

“大变革、大突破、齐分享”将成为澳华2016年的发展基调,对于澳华未来更长远的目标,许愿斌副总裁毫不掩饰自己的信心:澳华水产料的目标是行业前三。

团队力:重点指营销、服务团队的专业素养、工作状态和落地执行力。

1998-2003年起步
王平川和辜垂鹏一起开始创业,在四会创办了澳华集团的第一个工厂。上世纪90年代末,鸡料市场处于最后的黄金时代。澳华公司的前五年,发展还是很快的。在惠州、四会市场,他们做的得心应手。王董曾在金钱集团做配方师,负责整个中国市场技术。而当时金钱的鸡料相当有特色,可与正大的猪料名声并驾齐驱。

实际上不要说是打进水产界前三,就是澳华成功地实现了第四位晋升水产百万吨俱乐部,澳华的业绩传奇也算是“巅覆”了水产人的认知!

营销力:与市场上的经销商、养殖户,以及行业相关群体互动的频次、效果。

不过,市场很快发生了巨变。以温氏为代表的一批家禽公司迅猛崛起,散养户的市场大幅萎缩。到2004年左右,形势已经很明显,鸡料市场开始走下坡路。

一、澳华集团之产品力

品牌力:企业品牌、企业文化的知名度、美誉度、以及客户的忠诚度。

2004-2010年思索
鸡料压缩以后,澳华进入一个相对痛苦的过程,他们要寻找方向。2004年,他们大举进军猪料、水产料市场。“这两块都是一个全新的领域,需要重新学习。进入以后,实际上是比较痛苦的,或者说有一个学习的过程,这期间发展也比较慢。

讲到澳华水产的产品力,有个人就不得不提。他就是澳华的现任董事长王平川。王董硕士毕业后,先后在正大康地、深圳金钱等饲料名企从事生产、销售管理、技术等工作,这期间王董积累了丰富的大企业管控经验,尤其是外资企业高品质产品的研发和高端品牌定位给王董留下了深刻印象。

接下来就按照“辅音巅覆力模型”来解读水产行业最有竞争力的几家企业。

2009年,澳华成立11年之际,澳华再次做出重大调整,明确了澳华新的使命:绿色动物产品,健康人类生活。自此将人类健康和环境友好、资源节约作为澳华人的使命,并提出“做最有价值的企业”的企业定位和“做养殖业有良心的买手”的经营理念。

1998-2003年 起步

粤海能否率先晋升水产前三强?

2010年实现水产料10万吨,渐有起色!

王平川和辜垂鹏一起开始创业,在四会创办了澳华集团的第一个工厂。上世纪90年代末,鸡料市场处于最后的黄金时代。澳华公司的前五年,发展还是很快的。在惠州、四会市场,他们做的得心应手。王董曾在金钱集团做配方师,负责整个中国市场技术。而当时金钱的鸡料相当有特色,可与正大的猪料名声并驾齐驱。

粤海1994年开始做虾料,从1995年的3000吨、1996的7000吨、1997年的1万多吨,到2014年粤海饲料销量首度超过50万吨,一步一个脚印;20年弹指一挥间,回首往事,历历在目!

2011-2015年突破

不过,市场很快发生了巨变。以温氏为代表的一批家禽公司迅猛崛起,散养户的市场大幅萎缩。到2004年左右,形势已经很明显,鸡料市场开始走下坡路。

经过20年的艰辛创业,粤海在特种水产一直处于市场领先地位,而近两年海大、通威、大北农先后发力特水市场,令粤海压力倍增!

在不断的思索和实践中,澳华集团找到了发展方向。2011年他们提出“五加二”项目:做好猪料和水产料两个板块,打造5个尖刀产品,包括虾安康、罗非26、草鱼28、8140乳猪浓缩料、乳猪全价料。
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2014年王平川董事长参加辅音国际举办的转型升级大会时做分享

2004-2010年 思索

“我觉得只要行业里边有钱赚,就肯定会有人来做,今天不来,明天也肯定会来,只是时间迟早的问题。对于粤海来讲,关键是要塑造就我们的核心竞争力。”“再懒、再睡下去,可能就起不来了,所以必须反省,必须提升竞争力。”
粤海董事长郑石轩如是说。

“同质化是价格竞争的根源!”要想避免价格竞争,就必须差异化!勇于拉开档次!“要做就做细分市场第一!有定价权再谈做强!”2014年王平川参加辅音国际举办的转型升级大会时如此分享到,“用产品改变人们生活!世界不缺产品,多传播行业正能量,多谈饲料对动物健康、食品安全的贡献!用我们的创新产品影响人们的生活,让更多人认同我们行业,让我们从业人员生活更美好!”

鸡料压缩以后,澳华进入一个相对痛苦的过程,他们要寻找方向。2004年,他们大举进军猪料、水产料市场。“这两块都是一个全新的领域,需要重新学习。进入以后,实际上是比较痛苦的,或者说有一个学习的过程,这期间发展也比较慢。

粤海人也有过满足和懈怠,但面临环境的急骤变化,粤海人还是保持了足够的敏锐,并且行动起来。2014年粤海对高层的配股计划顺利完成。而且承诺还会继续增加,只要对公司产生特殊贡献的,可以另外大额度地授予股份,额外授予的股份将来源于郑石轩个人。目前粤海管理层持股已超过百人,且按净资产给管理层配股。

由辅音国际、华饲成长联盟、爱畜牧联合举办的“中国农牧转型升级核谐竞争实战论坛(广州站)”于2014年8月23—24日在广州市华钜君悦大酒店隆重举行,演讲嘉宾、论坛嘉宾、行业领袖和导师、80多家饲料及饲料添加剂企业中高层管理者以及媒体共200余人出席了论坛。

2009年,澳华成立11年之际,澳华再次做出重大调整,明确了澳华新的使命:绿色动物产品,健康人类生活。自此将人类健康和环境友好、资源节约作为澳华人的使命,并提出“做最有价值的企业”的企业定位和“做养殖业有良心的买手”的经营理念。

一直以来粤海专注于水产饲料行业,它没有拼命扩大规模,而是走高端路线,体现利润最大化、成本最低化、质量最优化。郑董认为,只有合理的利润,企业才有长久的生命力和竞争力。因此,粤海是以利润为中心,技术为先导,以客户的满意度为指标,不一定做到最大,一定要做到最好。如果孤立的这样想、这样看,似乎没有问题。而问题也恰恰就出在这里;因为竞争都是基于互动的!

澳华集团董事长王平川先生用澳华成功的感悟发出《改变创造价值》的呼声。他用最真诚而朴素的语言郑重叙述,中小饲料企业必须主动改变、走差异化路子,细分市场、精耕细作,用变化创造价值。

2010年实现水产料10万吨,渐有起色!

从水产饲料规模上说,粤海目前是处于第二个梯队;如果从高端水产饲料层面来讲,粤海则处于第一梯队。因此,粤海的短板主要竞争对手看得很清楚!粤海人自己也清楚!所以粤海要做到“不想打价格战,但不怕打价格战。”因此粤海还要不断提高技术和管理水平,持续扩大规模,使粤海能长期保持对竞争对手的成本质量优势。

“做养殖业有良心的买手,不是简单地迎合客户的表面需求,而是挖掘客户的深层次需求。首先我们认为,客户购买的不是饲料,而是养殖成功、获得高收益的解决方案;其次澳华不是卖饲料,而是给动物提供满足其健康生长所需的营养和保证其健康的环境,率先改变了饲料产品的边界;未来澳华还会进一步挖掘养殖业需求,从源头控制,确保生产绿色健康、天然风味的优质农产品,满足高端人群的需求,引领行业发展。”
结论:产品力9分。

2011-2015年 突破

由于2014年有较好的业绩表现,再加上行业同仁的进攻,郑董自然“很生气”!2015年2月8日,广东湛江海滨宾馆,近900余名粤海干部、骨干共聚一堂。郑董意气风发,在新年贺词中提到:2015年是粤海又一个新的发展年,要完善产品系列,扩大已有优势,突破薄弱地区。不但在虾料和高档鱼料取得优势,做到第一;在淡水鱼料也要发出强有力的声音,为未来发展拓展更大的空间。在质量上、数量上、服务上与竞争对手拉开差距,取得全面优势,一举突破70万吨目标,并在三年内突破100万吨目标,跻身到世界一流水产饲料企业行列!

二、澳华水产之模式力

在不断的思索和实践中,澳华集团找到了发展方向。2011年他们提出“五加二”项目:做好猪料和水产料两个板块,打造5个尖刀产品,包括虾安康、罗非26、草鱼28、8140乳猪浓缩料、乳猪全价料。

可是?可是天不遂人意!到年底的时候一盘点,竟又被通威、海大等主要竞争对手活生生夺走3万吨特水料!为什么出现这种情况?我们用“辅音巅覆力模型”解读一下就全明白了!

早在2007年辅音就为澳华虾料精心策划,首推“超级3A”养虾模式;时至今日,澳华水产在市场扩张中总体以产品先行,处处挥舞“罗非26”、“草鱼28”和“虾安康”这三板斧。目前来看,战术简单而有效。

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一、粤海集团之产品力

针对用户的终端服务方面,王董认为:不能为服务而服务,服务也不能浮在水面。不要让我们刚刚毕业的营销人员看到什么说什么,这种方式没有综合思考、没有科学性,随机性很大,不可控,误判的情况会很多,往往会遭到客户抵制。服务的本质是预防,提高成功率,提高终端养殖户的盈利能力,而不是治病,鱼虾真的发病也没有办法。业务员随机地看鱼病,是盲目、是心理安慰,真正的服务是把鱼虾研究透,把水研究透,然后集中所有力量研究出一种模式,一个整套方案,控制关键点。对于饲料企业而言,其核心仍是产品。

2014年王平川董事长参加辅音国际举办的转型升级大会时做分享

粤海的产品力,即产品效果总体上是很好的,尤其在特水领域;举个例子,粤海最早做鲈鱼料的时候,一包饲料只长18斤鱼,后来鲈鱼料能够做到一包饲料长22斤、25斤、28斤、30斤、33斤鲈鱼,这是粤海鲈鱼料能够做到60%的市场容量的重要原因;又如金鲳鱼料在渔场养殖是1.5,网箱养殖能做到2.0。凭产品力能把最优的经销商和养殖户吸引过来。但粤海在常规水产方面的表现还有待提高。

针对经销商层面,表面看有明确的“客户战略”:将客户分成高、中、低三类。不贪恋低端客户的短期“收益”,因为这是束缚企业发展的诱饵。大力发展鲸鱼客户,改造鲨鱼客户,坚决砍掉没有培养潜力的小客户。澳华就是要走“高端路线”。锁定高端、聚焦高端、聚焦鲸鱼客户,是澳华的发展战略。但还没有形成一套行之有效的大客户发展、扶助机制,更多的依然是通过终端的产品力表现,以及传统的政策机制来吸引更多的新经销商加盟。

“同质化是价格竞争的根源!”要想避免价格竞争,就必须差异化!勇于拉开档次!“要做就做细分市场第一!有定价权再谈做强!”2014年王平川参加辅音国际举办的转型升级大会时如此分享到,“用产品改变人们生活!世界不缺产品,多传播行业正能量,多谈饲料对动物健康、食品安全的贡献!用我们的创新产品影响人们的生活,让更多人认同我们行业,让我们从业人员生活更美好!”

结论:产品力8分。

针对员工层面,主要还是通过绩效、奖金、年终分红等多方位、多角度的奖励措施,给人才带来更大的动力。从2014年,澳华奖励当时的江门澳华优秀总经理许愿斌奔驰等豪车,到2015年数位总经理年收入过百万,特别是天津营销公司总经理崔凯堂,更是作为标杆广为传播。未来,澳华大力发展营销公司,总经理参与营销公司分红,会进一步助推澳华水产有效发展。

由辅音国际、华饲成长联盟、爱畜牧联合举办的“中国农牧转型升级核谐竞争实战论坛”于2014年8月23—24日在广州市华钜君悦大酒店隆重举行,演讲嘉宾、论坛嘉宾、行业领袖和导师、80多家饲料及饲料添加剂企业中高层管理者以及媒体共200余人出席了论坛。

二、粤海集团之模式力

总体而言,在模式力方面,澳华尚在摸索和学习当中!
结论:模式力8分。

澳华集团董事长王平川先生用澳华成功的感悟发出《改变创造价值》的呼声。他用最真诚而朴素的语言郑重叙述,中小饲料企业必须主动改变、走差异化路子,细分市场、精耕细作,用变化创造价值。

粤海的模式力原本较弱,经2014年、2015年持续优化,得到较大的提高;这也是2014年成绩得以提高的重要原因。主要的优化体现在管理层百人持股方面。进一步激发了这部分人的动力,增加了管理层的稳定性。

三、澳华水产之成本力

“做养殖业有良心的买手,不是简单地迎合客户的表面需求,而是挖掘客户的深层次需求。首先我们认为,客户购买的不是饲料,而是养殖成功、获得高收益的解决方案;其次澳华不是卖饲料,而是给动物提供满足其健康生长所需的营养和保证其健康的环境,率先改变了饲料产品的边界;未来澳华还会进一步挖掘养殖业需求,从源头控制,确保生产绿色健康、天然风味的优质农产品,满足高端人群的需求,引领行业发展。”

2015年4月18日,在中山市阜沙镇,粤海”与“泰山”正式携手合作!,泰山成为粤海的新成员。本次合作由粤海出资占“新泰山”的60%股份。泰山现有两间工厂,2014年饲料总销量16万吨,其中水产饲料超过50%;合作之后,位于阜沙的工厂继续专注生产水产料,位于中山港的工厂将为未来畜禽料的发展提供基础;这是粤海自改制以来,迄今为止最大投入的一次商业行动。

就澳华目前的体量,其在销售规模上与主流品牌还有较大的差距;在系统采购上也没有体现优势。同时,在营销方面的高投入,也会影响其成本力的表现。

结论:产品力9分。

2015年11月17日,对粤海来讲是一个分水岭和里程碑式的重要一刻。广东粤海饲料集团、美国KKR集团、广东中广投资有限公司三方正式签署战略合作协议。郑董在此间举行的新闻发布会上对外宣布粤海引资一亿美元,此举标志着粤海进入一个全新的发展时段。

结论:成本力7分。

二、澳华水产之模式力

显然引入战略投资者后,粤海将走上发展的快车道。除巩固现有特种水产饲料市场外,必将强力拓展国内淡水鱼饲料、东南亚特种水产饲料,在三年内跃升至国内水产饲料第一集团军,进入百万水产俱乐部已是势在必得!因为郑董充满信心的说,“发展与合作是粤海的主旋律,我们欢迎业内企业、行业精英加入粤海,共同实现做大做强的梦想。”

四、澳华水产之团队力

早在2007年辅音就为澳华虾料精心策划,首推“超级3A”养虾模式;时至今日,澳华水产在市场扩张中总体以产品先行,处处挥舞“罗非26”、“草鱼28”和“虾安康”这三板斧。目前来看,战术简单而有效。

郑董还提到:我们更重要的是改变我们的员工心态,改变这种利益的关系,实现“齐分享”的规划,让我们的员工变成利益共同体,变成事业共同体,最后变成使命共同体。

澳华水产团队的专业素养并不算高,但团队的工作状态是相当好的。在澳华有很多武功秘籍,其中“六脉神剑”:泡、吃、测、称、剖、会,是业务员最常用的招式。第一招就是泡料:体现的是优质原材料,减少饲料对水质的污染;超微粉碎,提高饲料消化利用率;第二招就是吃料:“罗非26和饼干一样的味道”,这是澳华营销人员经常说的一句话;其他如测水、称重、解剖、开会等等都是通威营销玩得都提不起精神的招式;但关键是澳华的团队认真做了!执行力更强!这才是关键之所在!“六脉神剑”,是当年的虾料技术总监、如今的技术副总裁邓登提出来的,一个白白净净、腼腆的博士生。一个搞技术的,极具营销思维!

针对用户的终端服务方面,王董认为:不能为服务而服务,服务也不能浮在水面。不要让我们刚刚毕业的营销人员看到什么说什么,这种方式没有综合思考、没有科学性,随机性很大,不可控,误判的情况会很多,往往会遭到客户抵制。服务的本质是预防,提高成功率,提高终端养殖户的盈利能力,而不是治病,鱼虾真的发病也没有办法。业务员随机地看鱼病,是盲目、是心理安慰,真正的服务是把鱼虾研究透,把水研究透,然后集中所有力量研究出一种模式,一个整套方案,控制关键点。对于饲料企业而言,其核心仍是产品。

郑董曾在2013年6-8月期间与大北农接触,但最终双方的诉求差距较大,最终无果。如果大北农想控股粤海并导入大北农的文化,这是郑董万万不能接受的。“利益共同体”、“事业共同体”、“使命共同体”这些是郑董能理解和靠拢的,从以上郑董的讲话也可以感知大北农的部分理念是影响了郑董的。但大北农文化中的“英雄主义”是郑董万万无法接纳的。

那执行力又是从那来的呢?澳华一直强调狼性团队的六大原则:“黑白分明”、“没有借口”、“百分百执行”、“敬畏客户”、“行动才是硬道理”和“团队第一”。

针对经销商层面,表面看有明确的“客户战略”:将客户分成高、中、低三类。不贪恋低端客户的短期“收益”,因为这是束缚企业发展的诱饵。大力发展鲸鱼客户,改造鲨鱼客户,坚决砍掉没有培养潜力的小客户。澳华就是要走“高端路线”。锁定高端、聚焦高端、聚焦鲸鱼客户,是澳华的发展战略。但还没有形成一套行之有效的大客户发展、扶助机制,更多的依然是通过终端的产品力表现,以及传统的政策机制来吸引更多的新经销商加盟。

结合以上事实,说明粤海的格局已大幅拓展。模式力已居于前列,在企业文化的强势塑造、提炼、升华方面还有不少的工作要做;在配股方面,还可以继续往前走。

“黑白分明”,建立好屏障,让员工知道什么是对什么是错,树立权威,树立标杆!

针对员工层面,主要还是通过绩效、奖金、年终分红等多方位、多角度的奖励措施,给人才带来更大的动力。从2014年,澳华奖励当时的江门澳华优秀总经理许愿斌奔驰等豪车,到2015年数位总经理年收入过百万,特别是天津营销公司总经理崔凯堂,更是作为标杆广为传播。未来,澳华大力发展营销公司,总经理参与营销公司分红,会进一步助推澳华水产有效发展。

结论:模式力9分!

“没有借口”,是一种心态。话说美国西点军校,世界闻名,迄今已培养出了22位总统、370位将军。就是在这个声名赫赫的军事院校里有一个久远的传统,那就是只要遇到学长或军官的问话,新生只能有四种回答:“报告长官,是!”“报告长官,不是!”“报告长官,不知道!”“报告长官,没有任何借口!”除此“标准答案”,再不能多说一个字。正是这个“没有任何借口”,引导一代又一代的西点人逐步由不自觉到自觉、由不自然到自然地认可和接受一切近乎苛刻的训练与管理,成为素质优良、世人称赞的优秀军官。相形之下,我们许许多多的人、许许多多的事不理想恰恰是有了太多的借口,一个又一个堂而皇之的借口编织了原谅自我和存在合理的误区,以致轻易地错过了一次又一次“改正、改善、改造”的机会。

总体而言,在模式力方面,澳华尚在摸索和学习当中!

三、粤海集团之成本力

“百分百执行”是什么意思?一切以结果为导向!就是如果领导的指令是“错”的,也要通过我们的执行把它做对,得出好的结果!但是,今天更多企业的员工是天天在议论、评价领导的决策、决定是否合理,是否正确!

结论:模式力8分。

在饲料配方方面不断改进、不断创新。

“敬畏客户”,尽一切努力满足客户的需求、找出客户的迫切需求点,纵然产品价格高但是能满足客户需求,能为客户创造价值,客户就认可!

补充阅读:何为市场巅覆力?

郑董曾是广东海洋大学的年青骨干讲师,偏好技术;故每每亲自抓配方技术,敢用一般厂家不敢用的原材料,用别人不敢用的配方。当然,配方成本、饲料质量的保障,并不仅仅是技术维度的功劳,而是各个部门人员相互协调、共同努力的结果,需要有一个强大的技术系统支撑。郑董亦曾多次强调,加强系统整合能力,提高自身综合竞争力是企业的关键,要把采购、销售、研发及生产等部门和环节高效、有机地整合在一起。

“行动才是硬道理”,没有行动,一切等于零。将任何一件事做到世界第一的人,就能获得世界第一的收入。将任何一件事情做到极致,就能创造让客户尖叫的价值。

系统的整合能力是企业竞争力里最主要因素,有了高素质人才和高效的系统,如何让这些元素有机的融合起来,产生化学反应,形成强有力的团队,就是企业的核心竞争力。

同时,粤海现有的规模对其成本力的进一步提升还有较大的限制。

“团队第一”,每个企业都认为人才很重要,但人才绝不是在那里排着队让你来挑,人才是隐于“市”的,而且人才是需要发掘的。我们要能识人,能培养人,给人才机会、给他空间、不断的刺激,在强大的压力下让他放手干、别管他,让他没有“透明天花板”、没有“尊严屋顶”。一个团队里面的人也不可能都是优秀的全才,总会有些能力不够或者需要开发的潜在人才,我们要把这些短板补强,从而提升整个团队的效率,企业的投资回报率才会最高。

巅覆力、巅覆能量从何而来?我觉得主要有6个维度。用“辅音巅覆力模型”跟大家探讨一下。主要是:产品力、模式力、成本力、团队力、营销力、品牌力。每个维度分值1-10分。总巅覆力=产品力×模式力×成本力×团队力×营销力×品牌力=10×10×10×10×10×10=1000000。

结论:成本力8分。

藉由着良好的团队氛围,相对完善的人才培训体系,以及标杆人物的带动下,澳华水产团队表现出很强的执行力!当然了,澳华水产的业绩上来了,许愿斌的头发却越来越少了(笑)。

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四、粤海集团之团队力

结论:团队力9分。

各个维度的“力”,我做个简要的描述。

在粤海二十年的员工不多,但十几年的员工很多,占了一大部分。他们能为粤海的发展贡献一份力量,团队基本稳定。他们也很专业、敬业、勤勉,把粤海当做自己的家。

五、澳华水产之营销力

产品力:产品的功能、功效,涵括外在质量和内在质量。

面对市场挑战以及业务管理存在的问题,郑石轩要求全体营销人员要落实大变革、大突破的策略和方法,工作要做到专职、专心、专注、专业、“做农民”,推广高性价比,差异化系列产品,整合优质资源,将区域突破第一作为常态,集中兵力打歼灭战,要高效服务,以客户成功为行动标准。在绩效方面体现高目标、高增长的区域倾斜高收入。但在营销流程设计、执行力方面还是欠缺专业、系统的教练!

时任江门澳华总经理的许愿斌曾言:因为选择改变,澳华没有竞争对手!那是2014年的8月份,很快,许愿斌就被提升为副总裁。

模式力:帮助各类合作伙伴、员工、经销商、养殖朋友综合盈利的能力。

结论:团队力8分。

除了产品力、团队力之外,澳华另一项值得赞许的就是“营销力”了。打开微信:“2016年,你一定会选择澳华的8大奇葩理由”、“澳华营销公司,势不可挡”、“20分钟现场刷卡2000万?澳华果真这么厉害?”“澳华疯了!许愿斌说要开100家公司,做饲料巨无霸”、“60天不到,现场订单过半亿元!澳华颠覆水产会议营销模式”,扑面而来!

成本力:从采购、生产、营销到市场服务,对综合运营成本的有效管控。

五、粤海集团之营销力

很多企业倡导低调,低调固然没有错;但是行业中的信息永远是不对称的,人永远是非理性的。就营销而言,炒热起来,营销团队的工作更好开展!同时,营销团队的执行力与整个“营销氛围”是密切相关的。

团队力:重点指营销、服务团队的专业素养、工作状态和落地执行力。

在2014年之前,整个粤海总体上是低调的。在粤海人的眼里,外在东西不要太在意那么多,要把有效的资源、成本放到提升效果上,有限的成本能够让养殖户增加效益,而不做太多的“花哨”。实际在互联互动时代,这种说法不能说不对,但在实际运作中一定会吃亏的。

圣人有云,世上有二种兵可以胜,一曰“哀兵”,二曰“骄兵”。“哀兵必胜”原意是力量相当的两军对阵,悲愤的一方更易获得胜利;也指因受欺侮而奋起抵抗的军队,必定能取胜。但在是商战中,“哀兵必胜”很难实现。反而是“骄兵必胜”!当然,此“骄兵”非彼“骄兵”,重在“状态”,燃烧自己,点亮别人。大家要正解!

营销力:与市场上的经销商、养殖户,以及行业相关群体互动的频次、效果。

做任何事情,都要讲究“势”!老古话讲:形“势”比人强!这个“形”字最好理解为动词。借势!造势!营势!做势!创势!立势!趁势!得势!强势!树势!顺势!气势!终而得时势!时势造英雄!仗“势”才可以“欺人”。诸如此类,当然,大家要往正面去理解!去构想!

张扬的营销力,高涨的氛围,更有助于打强团队的执行力,更有利于吸引客户。另外,营销力的要义就是有质量的高频次互动!没有互动,那来的业绩!所以业绩不好的时候,越要舍得花钱,舍得打造能量场,与团队互动,与客户互动!当然,业绩好了,就更容易进入良性循环!反之,业绩越不好,越舍不得花钱,业绩更差!凡是连续三年亏损的公司必定是陷入了这个怪圈!

品牌力:企业品牌、企业文化的知名度、美誉度、以及客户的忠诚度。

故善战者,求之于势,不责于人,故能择人而任势。任势者,其战人也,如转木石;木石之性,安则静,危则动,方则止,圆则行。故善战人之势,如转圆石于千仞之山者,势也。

结论:营销力8分。

所以在营销力方面,粤海明显缺“势”,无“势”则难以立!

六、澳华水产之品牌力

结论:营销力6分。

澳华早年以畜禽料为主,水产料只是很小的一部分;现在澳华的水产料则占了很大的比例,澳华的几个拳头产品已在区域市场得到较好的认可,但整体的品牌效应还不够强。

六、粤海集团之品牌力

目前也就是在华南区域有了较强的知名度和美誉度。2016年,澳华水产将立足华南,发力华东、华中,加快华东、华中这两个区域的布局。

在水产饲料行业里面,粤海算是老牌企业了。从公司股东、管理层到基层员工,还有经销商、养殖户,总体对粤海充满信心。但同时粤海给人“区域企业”的感觉,对行业精英的影响力和号召力相对较弱。

结论:品牌力7分。

结论:品牌力8分。

那么澳华水产的巅覆能量值就出来了:

那么粤海的巅覆能量值就出来了:总巅覆力=产品力×模式力×成本力×团队力×营销力×品牌力=8×9×8×8×6×8=221184

总巅覆力(能量)
=产品力×模式力×成本力×团队力×营销力×品牌力
=9×8×7×9×8×7=254016

这个值处在什么水平呢?这得横向比较;得和澳华、大北农、海大、通威对应的数值进行比较,才好评论。

行业竞争激烈,龙头企业虎视眈眈的现状使得澳华对技术创新格外重视,也通过各方面的努力研发出了有别于主流品牌的优势产品。再加上有效的激发了团队的执行力,充分发挥事件营销和会议营销的高频互动,澳华近3年在水产领域的表现尤其引人注目!

从6个维度的分值来看,分值最高的是“模式力”,得益于管理层的配股、粤海”与“泰山”正式携手合作以及KKR战略资本的导入。

那么澳华能否继新希望六和之后以第四位的身份晋升水产百万吨俱乐部?

分值最低的是“营销力”,其与外界、经销商、养殖户的互动严重不足,影响了其整体绩效的发挥。如果他们享受到一场代表行业最高水平的《立体运营
绩效增长》的定制教练,其绩效会提高30-50%。

2016-2020年,水产饲料界将结束“春秋纷争”的局面,而进入“七国争雄”!澳华是否位列“七雄”?谁又是最后的王者?依凭什么?请看后续解析!

另外要说明的是,实际上2015年新希望六和的水产饲料已逾93万吨,2016年越过100万吨应无问题。水产饲料的丰富利润,新希望六和早已“心知肚明”,并“闷声不吭”的埋头苦干呢。到2016年,百万级水产俱乐部就新增一员了!粤海最牛也只能是第四名了!当然,能否是第四位进入百万水产俱乐部的成员,得解读完澳华和大北农水产才能给结论。

补充阅读:何为市场巅覆力?

2016-2020年,水产饲料界将结束“春秋纷争”的局面,而进入“七国争雄”!是那“七雄”呢?谁又是最后的王者?凭什么?请看下篇解析!

系统的整合能力是企业竞争力里最主要因素,有了高素质人才和高效的系统,如何让这些元素有机的融合起来,产生化学反应,形成强有力的团队,就是企业的核心竞争力。

补充阅读: KKR是谁?

巅覆力、巅覆能量从何而来?我觉得主要有6个维度。用“辅音巅覆力模型”跟大家探讨一下。主要是:产品力、模式力、成本力、团队力、营销力、品牌力。每个维度分值1-10分。总巅覆力(能量)=产品力×模式力×成本力×团队力×营销力×品牌力=10×10×10×10×10×10=1000000(满分值)。
图片 9
各个维度的“力”,我做个简要的描述。

全球私募巨头KKR集团(Kohlberg Kravis Roberts &
Co.L.P。)日前完成了对广东粤海饲料集团约1亿美元的投资。这也是KKR在华投资的第五家农业与食品安全领域公司。

产品力:产品的功能、功效,涵括外在质量(显性质量)和内在质量。
模式力:帮助各类合作伙伴、员工、经销商、养殖朋友综合盈利的能力。
成本力:从采购、生产、营销到市场服务,对综合运营成本的有效管控。
团队力:重点指营销、服务团队的专业素养、工作状态和落地执行力。
营销力:与市场上的经销商、养殖户,以及行业相关群体互动的频次、效果。
品牌力:企业品牌、企业文化的知名度、美誉度、以及客户的忠诚度。

KKR是一家成立于1976年的老牌私募巨头,一直青睐投资食品供应链的上游。从2008年起,KKR在中国先后投资了现代牧业、亚洲牧业、中粮肉食和圣农发展。

早在2009年6月15日,中国乳业还被三聚氰胺阴影笼罩时,KKR就认为解决乳制品质量和安全问题的核心在于上游奶源,并宣布以1.5亿美元持有现代牧业的股权。随后在2013年5月8日,蒙牛乳业以现金31.75亿港元收购KKR和鼎辉所持现代牧业的20.44%和6.48%股权,KKR获得了3倍的投资回报。

去年8月,KKR又以不超过24.6亿元战略入股中国规模最大的专业从事肉鸡饲养、屠宰加工和鸡肉销售的圣农发展,并获得后者18.0034%的股权。圣农发展也是中国唯一一家大规模全产业链控制的肉鸡生产企业,在KKR看来,对养殖端实现控制才能保证食品的安全,这也是中国目前最关注的话题之一。从入股至今,圣农发展的股价上涨已超过70%。

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