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2008年加入澳华集团,会议营销

▲澳华集团副总裁许愿斌先生

拂去表象的“浮躁”,或许可以这样来看澳华,年轻的饲料新秀们尽管面对行业格局大变化的绝好时机,但同样面临行业大佬们及区域巨头对优质渠道的垄断。破局,显然不能重走“资源换渠道”的传统发展路径,否则代价昂贵。

2008年加入澳华集团,会议营销。元旦刚过,北方已是寒风瑟瑟,但此时的南方却只需着春装即可,阳光洒满城市的每一个角落,颇有“春暖”的感觉,有一种赴约的喜悦。2016年1月8日,澳华集团(以下简称:澳华)战略客户交流会在广东省惠州市惠东华美达酒店隆重举行,参会客户达400余人。澳华在整个水产行业不景气的情况下,2015年再次取得丰硕成果,水产料逆势增长60%。

2008年加入澳华集团,会议营销。600余名平均年龄在30岁左右的营销人员,马不停蹄地以几乎每天一场的速度在全国各地的核心市场遍地推进会议营销,这是过去一个多月时间里澳华集团留给旁观者们最为震撼的谈资,而且会议营销仍未结束。

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▲酒店外道路两旁随风飘扬的澳华旗帜似乎也在唱着胜利的凯歌

会议营销在行业中曾潮水般涌来,以致逐渐变味且出现视觉疲劳,而现在澳华的会议现场居然能“20分钟刷爆两台刷卡机,入账金额突破2000万元”?甚至好事的媒体们最终预估统计,50多天的时间里澳华通过会议营销共圈住了行业超过5300万元的饲料订货款。但身为局外人,仍无法判定这些数据是事实还是厂商的“秀”。

会议开始前,记者对如今饲料界的传奇人物许愿斌先生进行了采访:许愿斌,2002年毕业于江西农业大学,2008年加入澳华集团,现如今是澳华集团的副总裁。他用3年的时间从业务员做到总经理,再用3年的时间从总经理做到了副总裁。这几年澳华集团在业内做得风声水起,我们翻阅以往关于澳华的相关报道就不难发现,从2013年下半年开始关于澳华的各种新闻慢慢的就多了起来,关注度也越来越高,是什么原因让大家对澳华如此津津乐道?

2008年加入澳华集团,会议营销。疯狂的会议营销节奏,务实的批评者开始直观地为澳华营销团队贴上“浮躁”、“忽悠”的标签。“他们不懂澳华。”作为目前澳华唯一的副总裁,去年底开始负责主管集团的全面营销工作,37岁的许愿斌在今年开始带领麾下的营销团队进行更有组织、更有套路地市场资源争夺战,不同于往年的分子公司各自作战。

英雄不问出处,只要你有能力,在澳华一定大有发展

2008年加入澳华集团,会议营销。2008年加入澳华集团,会议营销。会议营销,便是许愿斌的战矛,其核心在于“私人定制”,之中的逻辑是,梳理养殖过程中的几个主要节点,并配套开发出相应解决问题的产品,再针对不同环境或行情下的养殖,辅以养殖模式来灵活组合产品。

2008年加入澳华集团,会议营销。2008年加入澳华集团,会议营销。amy:外界都说澳华提拔人的速度跟火箭一样,澳华是如何培养人才的?

理论上而言,私人定制的产品模式更利于解决养殖户的实际问题,这也是很多饲料企业一直在探索的战术,但目前来看澳华把这一战术玩得风生水起。以虾料为例,2011年前澳华的虾料年销量基本维持在3万吨左右,2013年“虾安康”系列产品成熟后,逐渐将澳华的虾料推到了9万吨的销售规模。并且,这一战术下的红利,支撑澳华在去年连续开设了6个分子公司,完成了对国内市场的初步布局。

许愿斌:在澳华,80后,85后的总经理都很多,有能力很容易就被提拔,用人比较大胆,英雄不问出处。所以我们的团队整体比较年轻。澳华的人才理念是德才兼备,用人之长,年轻人确实会犯一些错误,做事不成熟,但是年轻人充满激情,只要他肯学习,主动进步,澳华相对完善的人才培训体系足以弥补这一块,帮助他们成长。

在当前主推的虾料以外的膨化料板块,澳华也看到了自己的机会——沉水料转膨化料的过程中,市场格局发生改变,在饲料企业膨化料销量无悬殊差距的情况下,给了后发者们弯道超车的机会。角逐甚至问鼎,这足以让后发者兴奋。

2008年加入澳华集团,会议营销。具体来说,澳华培养人才有几个要求:第一:有进取心、学习能力强;第二:认同公司“正”的企业文化;第三:有一定能力。能力这个东西相对还弱一些,所以只要具备第一、第二点的要求,澳华针对不同级别的培训就会快速提升他们的能力,让员工变得更专业。敢于用年轻人,不拘一格用人才,不搞帮派,不搞政治斗争,把人做简单,这就是澳华员工快速成长起来的重要原因。

2008年加入澳华集团,会议营销。拂去表象的“浮躁”,或许可以这样来看澳华,年轻的饲料新秀们尽管面对行业格局大变化的绝好时机,但同样面临行业大佬们及区域巨头对优质渠道的垄断。破局,显然不能重走“资源换渠道”的传统发展路径,否则代价昂贵。

2008年加入澳华集团,会议营销。2014、2015年,澳华连续两年分别新增6家分子公司,2016年又计划成立10家分子公司,这就意味着2016年澳华集团需要10个总经理,10个副总,还有很多销售经理。这些人从哪里来,除了业内有能力的人士加入外,内部培养也是一直做的比较好的。比如江门澳华,一直是澳华的人才生产线,被誉为澳华集团的“黄埔军校”,带头不断向集团各分子公司输送人才,把成功的模式、理念、文化,不断复制,使整个集团快速发展。

现在,澳华用“私人定制+现金交易”的思维和方式展示了另外一种可行的路径——至少目前来看是成功的,但应该也不会是唯一的新路径——澳华有望成为新的引领者,前进过程中,许愿斌责任重大。

2008年加入澳华集团,会议营销。澳华的人坐下来就谈工作,吃饭也是谈工作,就是你白天晚上都在想这个事情。这已经形成一种文化,深深的植入在每个澳华人的心中

只办盈利的会议

Amy:饲料行业越来越困难,在行业整体不景气的情况下,澳华逆势增长60%,您觉得成功的原因在哪?

水产前沿:今年澳华的会议特别多。

2008年加入澳华集团,会议营销。许愿斌:我觉得澳华“正”的企业文化是最主要的因素。“正心诚意、创造价值、义利合一”是澳华的核心价值观。我们研发绿色健康产品;我们打造员工自愿干的环境和自愿干的制度;甚至我们非常注重培养员工的品德,要求业务员不醉酒不赌博,包括搬运工。所以澳华的员工心态积极,整体氛围很正气。而基于对产品品质的信心,在公司倡导全员营销,快乐营销,坐下来就谈工作,吃饭也是谈工作,大家白天晚上都在想这个事情,已经形成了习惯。

许愿斌:去年也差不多,只是去年每个分子公司各搞各的,而且大型会议也较少,没有形成合力。没有像今年这样集团进行统一策划,打得非常有章法和套路。比之前最大的进步就是启动了刷卡模式,以前是订料模式,客户交点定金订料或者直接订料。订料的话,最终客户也不一定会拉这么多料,但刷卡付现金就不一样。而且配合会议宣导,刷卡比单纯的收预付款可以让客户对我们了解更多一些,这个更重要。

第二个因素是技术研发这一块;第三个是营销做得比较好,把差异化,把自己的特色都做出来了。产品差异化:现在我们做配方就一个理念,就是怎么让鱼更健康,更安全的达到快速增长。根据这个理念不断去优化,摸索,再结合养殖模式,养殖品种,养殖密度来研发产品。跳出以前根据竞争对手去设计产品这个框框,不跟风。

2008年加入澳华集团,会议营销。2008年加入澳华集团,会议营销。水产前沿:打得有章法怎么理解?

这种差异化设计,实际上是对市场的一种细分,找出真正适合我们的客户群,就像有的人喜欢吃青菜,有的人喜欢吃肉一样的道理。客户的需求也是不一样的,我们把高端客户,现金客户找出来,因为这一部分客户他养殖的理念其实都是走在前面的,可能无论他用哪一个产品都能养出来,但用澳华的产品养殖效益就更好,赚钱更多,差异化就体现出来。对于产品推广,其实我们的营销人员也只有一招,就是抛网秤鱼,不断的做数据对比。澳华为什么会有这么多澳铁客户,为什么品牌影响力这么大,就是因为实实在在的数据得到了这些有影响力的养殖户,高端客户群的认可,所以传播的速度才会这么快。

许愿斌:现在的市场,被动防守就是死路一条,一定要自己制定规则,让竞争对手跟着自己的节奏走。像澳华第一季度是“赢在春天”,第二季度就马上推出“安康盛夏”。外面的人看澳华到处在搞活动,动作很大,实际上我们也是以点带面,有套路和规划性地来做,比如我们的促销费用,也都是用在刀刃上。外人搞不懂澳华怎么回事,感觉澳华促销很厉害,然后那个又花了很多钱。如果简单来跟,成本你根本受不了。

抓住一两个养殖关键点,真正帮助养殖户——养殖户没有注意到的你把他做好,比保姆式全程服务更有效

水产前沿:您主导了这么多场会议,您认为哪些是有效的营销?

Amy:我们能给养殖户提供什么服务?

许愿斌:澳华是成果导向,包括会议营销,我们每场都会做评估,没有效果的环节都会砍掉。比如说一场会我们要花5万块钱,不能说我们掏了这个钱开完会后没有结果,一定要让羊毛长在猪身上,熊猫去买单。开会前我们会评估能增加多少新客户,然后这些客户能帮我们带来多少销量、利润,这些利润能不能支撑我们去开这场会。如果连会务费都赚不回来,那会也开的太失败了。我们每一场会都有详细的备案,会测算投了多少钱,增了多少销量和利润,还有客户。

许愿斌:我们还是在抓关键点,不是什么服务都去做,保姆式的全程的服务,其实那个对任何一个企业都是非常困难的,而且做服务也需要成本,说白了这个成本最终还是要转嫁到养殖户身上去的,跑不出这个圈。所以说,我们去总结养殖模式,抓住养殖过程的关键点并提炼出来,形成一个整套的养殖模式。

外面的人感觉澳华搞得很花哨,说明对澳华不了解,其实我们目的性很强。

比如养虾的私人定制模式:你要让虾苗前期成活率更高,赢在起跑线,虾苗的成活率提高30%;养殖的中期你怎么做到对虾的转肝;养殖的后期怎么进行催肥。产量可以提高10%,效益可以提高20%。虾个头更大,卖价更高,这些关键点就要抓。养鱼也是一样,经常说打底,尤其养草鱼和罗非,对于这一条低价值的鱼,经常打底成本会很高,那怎么办?我们就做好两件事,一是投料区的增氧,因为溶氧对鱼的生长是很关键的;二是投料区打底,鱼都在投料区这一块吃料,所以这一块底质是比较差的,打底的时候不一定每次都要全塘泼洒,重点打底在这块投料区就可以了,成本更低。站在养殖户的角度考虑,就如抓住投料区打底这一两个关键节点做好一样,就能真正帮助养殖户把没有注意到的地方做好,我认为就很好了。

水产前沿:这样讲,今年的会议都是盈利?大概增加了多少客户?

Amy:2016年澳华将聚焦哪些区域,具体有怎样的布局?

许愿斌:百分百盈利,暂时没有开过亏本的会。我们每场会下来都有30%左右是新客户,还是希望通过会议,由老客户带动新客户。

许愿斌:2016年聚焦华东、华中,立足华南。加快华东、华中这两个区域的布局,加快发展速度,现在资源配备好了,包括我们的高层人员,有几个总经理直接从华南调过去,成功模式得到快速复制。

水产前沿:会议的内容设计上,您有些什么经验?

市场太大了你不能说哪个市场你都想聚焦,哪个都想做往往哪个都做不好。滚动式发展,先打造根据地市场,把一个市场做强做大,占到20%-30%市场份额的时候,再把人调到下一个区域。新发展的区域,一个业务员管一个很大的片区,相当于侦察兵,我们先开一部分客户,然后摸排那个市场容量有多少,评估这个区域适不适合我们,这样就比较精准。

许愿斌:澳华一直有一句话,要讲客户喜欢听的。所以我们会去调查了解,有些PPT我们还要内部先试讲,看哪些内容是客户需要的,哪些如果感觉效果不是很好,那下一场就要马上改进。

Amy:澳华2015年主要成就有哪些?

市场格局变化时的机会

许愿斌:2015年澳华集团营销模式越来越成熟,产品,品牌影响力这两年得到了快速提升,模式慢慢也做到了可复制,差异化战略越来越明确和坚定。2015年澳华水产料销量增长了60%,应该说取得了一个不错的成绩,而且水产料主要的增长量还是在膨化料和虾蟹料这一块。对于颗粒鱼料,我们本身占的比例就小,而膨化料替代颗粒料必将成为趋势。所以,我们希望通过澳华的安康系列产品引导客户,抓住这个历史的机遇,创造更大的养殖效益。

水产前沿:目前公司水产料的产销情况,以及机会在哪里?

Amy:养殖户用膨化饲料有什么好处。

许愿斌:现在集团有22个公司,除了2个公司没有做水产料,其它的或多或少都有做。澳华目前优势在水产,会集中精力去做。我们目前最具有竞争优势的市场还是在膨化料和虾料版块。

许愿斌:第一、养殖成本更低;第二、鱼的长速更快;第三产量更高;第四、发病率更低,对水质的污染会减少。举个例来说,像江西、湖北这些地方,养殖密度没有广东这边高的,膨化料料比是1.0,高的1.2。但用颗粒料的,最好的料比也有1.5,差一点的正常情况下是2.0。这不仅浪费资源,提高养殖成本,没被鱼吃掉沉到塘底的饲料,还会变成有害菌污染水质,不断形成恶性循环。水质恶化了,用什么料他都不长了。膨化料很少有浪费的,因为看到有饲料没吃完的,就可以不投了。但沉下去的颗粒料你哪里知道他吃没吃到,鱼吃饱没吃饱。

基于沉水料转膨化料的市场变化,我们还是有机会的,因为现在大家的量都不大,哪怕是处于第一销量梯队的集团企业,也只有40多万吨的膨化料。澳华现在的水产料主要是膨化料和虾料,沉水料较少,所以澳华跟它们的差距不大,这给了我们弯道超车的机会。因为养殖户转用膨化料,就不一定是用以前的品牌,但在沉水料领域,销量前两名的品牌沉淀了那么多年,哪怕我们质量做得更好,养殖户也需要时间接受。所以这给了澳华实现弯道超车的历史机遇,我们也一定会努力把握这次机会。

走差异化路线,快速扩张。做差异化产品,获取高端市场主导地位带来的定价权

水产前沿:澳华定位做高端水产料,这个市场现在也有很多企业在涉足,澳华怎么保持先发优势?

Amy:如何看待如今的饲料行业的竞争

许愿斌:高端料还是有技术壁垒的,不是说设计一个高档配方就叫高端料。就拿虾安康来说,澳华从2003年开始做,也是到2013年才为公司创造价值,包括产品步入成熟。一般人理解高端料就是把配方成本做高一点,实际上简单的把营养做高了,往往鱼、虾发病率就高了,高蛋白、高营养再加上高温天气,鱼虾根本就受不了,而澳华的配方是充分做到营养的平衡,同时考虑到健康与长速,找到平衡点,在这个过程中澳华也走了很多弯路才取得今天的成绩。而且做高端料也是一个系统的问题,不只是把配方做好,生产、采购、品控都非常关键,就像做地摊货的服装厂,你给他一块再好的布,也不可能做成名牌,因为这是一个系统工程。

许愿斌:现在饲料业利润在降低,养殖户也变得更加理性,面对这些转变,沉迷于传统打法的饲料企业,真的需要一场自我革命了。总是模仿、跟随别人,你很难走出一条属于自己的路,而且会很痛苦。澳华刚开始模式没有形成的时候,也是做得很痛苦,建一个厂投了5000万,三年再亏5000万进去都很正常,这样的情况就没办法发展,更谈不上扩张,而且有些公司,欠款又很大,死得更快。

水产前沿:澳华现在也是“饲料+药品”的模式在做,从行业来看,这种模式是不是目前最适合的?

澳华的成功模式是什么呢?假如我建一个厂要花1个亿,那一年的折旧费是1000万元,10年折完,也就是说每年赚1千万,才能刚好不亏本。但是如果我租一个厂房要一百多万元,也就是我的成本降成建厂的十分之一了,我一年赚1千万,除去100多万的厂租,我马上就赢利了。2014年新成立的湛江澳华就是这个模式成功的,第一年就实现了赢利。低成本的发展模式,把价值巨大化,把更多的钱投到产品研发上。但也不是说,你照着这样做,你的新公司也可以成功。我们的主要优势除了产品,还有就是执行力很好、朝气蓬勃的营销团队,标准化的营销模式。

许愿斌:目前来看,调水产品基本上是能促进饲料销量的,毕竟水质好一点,鱼虾还是会长得快一点。因此,“饲料+调水产品”的模式,对于饲料企业来讲还算比较成功。

Amy:百万雄师,千亿工程,万亿畅想,具体怎么实现?

以前大家觉得只有产业链模式才能救这个行业,但现在来看并不成功,包括虾苗生产反而拖累了饲料。

许愿斌:首先第一步:接下来的3-5年,每年建10个分子公司,逐步达到上百个分公司,上万名员工,号称百万雄师。千亿工程就是做一千个亿的年销售额。万亿畅想,就是把我们的养殖户,经销商批量打造成千万富翁,亿万富翁。可能现在会感觉这个目标很大,但是我们是有规划的,脚踏实地认认真真的在做这个事情。

水产前沿:目前公司配套的服务怎样?

许愿斌:全过程的保姆式服务,实际上饲料企业很难做到。当你对客户有很多承诺,又做不到的时候,客户就会很反感。所以我们只是希望把养殖过程中的几个关键节点教客户自已做好,“爱客户就让客户变得更专业”。比如说打底怎么操作。如果全池塘经常去打底,成本养殖户承担不起。澳华怎么解决?一是重点在投料区的打底,因为投料区本身鱼比较多,拉的粪便又都在这个地方,所以我们集中在投料区进行底质处理;二是增加投料区的增氧,增氧机怎么摆放最科学。

我觉得饲料企业的服务,只需要把养殖户最常见的问题提炼出来,关键节点配套相应的产品去解决就可以了。想解决所有的问题很难做到,哪怕做到了,成本可能会很高。而且实际上,中国的养殖本身就比较落后,往往只要解决一两个节点,效益就可以大幅提升。

水产前沿:能否简单谈谈澳华的经营思路?

许愿斌:我们首先是做现金,这就规定了客户群是优质的客户,他们的养殖水平本身就比较高,而且对产品的表现力看得很清楚。对于这样的客户,就需要提供更为适合的产品,如果想通过服务来弥补饲料的不足,还是很难做到。并且,一般性的服务满足不了需求,他们更需要一些个性化的服务。

个性化的服务,可能大家理解不一样,有些企业会开发多个产品去满足客户对不同价位、不同档次的需求。有一个大型饲料厂鲮鱼料单个品种就开发了十几个系列的饲料,我问业务员你知道见到哪个客户要推哪个产品吗?他说我也不知道,就把价格表给客户看,客户要哪个价位的就给哪个。我认为这种服务往往只是满足了客户表面的需求,产品究竟是不是最合适的?不一定。

我们所理解的个性化服务,是要根据客户的养殖密度、模式、环境甚至行情的不同,对他进行私人定制,但不是不断去增加产品。我们产品不多,但通过产品组合来解决问题。

另外每个岗位要做标准、做模式,比如你让澳华所有的总经理一句话来介绍公司,可能每个总经理都有一套说法,那谁讲的最合适?如果总经理都讲不好,怎么要求基层的业务员能一句话介绍好澳华?所以我们要把标准建立起来,然后不断重复,把简单的东西运用到极致就成绝招了。澳华的东西都很简单,产品也是非常简单,集中精力做好虾安康、草鱼安康、罗非安康等安康系列产品就行。

水产前沿:大家可能对私人定制的理解也不一样。

许愿斌:是会不一样,行业里边有几种做配方的模式,一是根据竞争对手的产品来做配方,看竞争对手的产品定价,然后便宜一点,质量做到跟它差不多;二是根据养殖户的需求做配方,要什么价位的就做什么价位的配方,但究竟哪个价格最合理,关键竞争对手的价格或配方也不一定是标准。所以澳华要自己来定标准,我们做了很多实验不断去验证,而且做的过程中不断创新升级,像虾安康已经做到第七代,罗非26做到第三代,目标只有一个,做到鱼、虾健康与快速生长的平衡点。

水产前沿:澳华为什么能做现金?

许愿斌:做现金不是简单要求业务员做现金就能做到,澳华刚转型的时也是非常痛苦,但经历过这个阶段后,日子就比较好过了。要做现金就必须提升自己的竞争力,把产品和服务做好,通过这些方面来弥补对客户资金支持的不足,毕竟客户是看企业的综合竞争力。而且市场不缺现金,关键是你能不能做到让客户主动掏钱。

考核核心区的市场占比

水产前沿:澳华的总经理以内部培养为主,目前的储备情况怎样?

许愿斌:我一直开玩笑说澳华的总经理是按总裁的标准来培养,因为我们现在总部的职能还比较弱,所以对总经理的要求很高。但慢慢地会加强总部的职能管理,降低对总经理的要求,因为现有的发展模式下,总经理的能力强弱对分子公司的业绩影响很大。如果总部的职能管理能力提上来了,那到时总经理稍微弱一点点也没问题,可以通过总部的职能部门来弥补。这样发展起来更加平稳,也能实现快速复制。

水产前沿:今年提出了“聚焦”的发展战略,具体体现在哪些方面?

许愿斌:主要是聚焦产品、聚焦客户、聚焦区域。聚焦产品我们做得已经比较好了,但是聚焦客户、聚焦区域做得还不够好。聚焦客户就是客户要分层分类管理,客户越大绑定越多,客户越小绑定越少,把这块做得更精细一点。

聚焦区域就是每个分公司核心区域,我们要做到30%的市场份额。每个公司有自己的核心区域,对局部市场来说,整个公司做到多少量还不行,总经理的考核还包括核心市场中的占比要达到多少。只有这样,才能做到老大,而且把核心区域做到30%以后,再来复制,就知道做到20%或30%的占比,这个套路要怎么走。如果没有做到的话,永远不知道是什么打法。另外如果市场很分散,也意味着没有核心竞争力。

我们所理解的个性化服务,是要根据客户的养殖密度、模式、环境甚至行情的不同,对他进行私人定制,但不是不断去增加产品。

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